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¿Cómo Dirigir Equipos Autogestionados?

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Víctor Manuel Vargas

Víctor Vargas | Creador y Visionario de la formación Emocional Scrum Licenciado en Ciencias del Medio Ambiente Scrum Master I y II, certificado por Scrum.org Product Owner I, certificado por Scrum.org Agile Coach, certificado por CertiProf Master en MBA y Marketing Digital Director de PublyMarketing. Ha trabajado como profesor en sitios tan dispares como China Apasionado del Ajedrez

Equipos Autogestionados. Para tener éxito en los mercados dinámicos y en rápida evolución, las organizaciones deben ser cada vez más flexibles y adaptativos. Los equipos autogestionados son una herramienta clave en la creación de tales organizaciones. También la nueva Guía Scrum describe a todo el equipo Scrum como autogestionado. El diseño y la agilidad de estos equipos les permite responder rápidamente a las situaciones cambiantes del mercado, a la vez que mejoran el compromiso y la eficacia de los empleados. La pregunta es: ¿Cómo debemos liderar estos equipos? Y también ¿Cuáles son las áreas de enfoque clave y qué necesitan, no sólo para tener éxito, sino para prosperar?equipo_autoorganizado emocional

¿Qué es un equipo de autogestión?

Un equipo autogestionado es un grupo de individuos que utilizan sus diversas habilidades, conocimientos y experiencia para lograr un objetivo común. Dentro de los límites, es responsabilidad de los miembros del equipo gestionar su propio trabajo, decidir cómo alcanzar los objetivos, crecer como equipo, mejorar continuamente y gestionar las partes interesadas. Los equipos autogestionados exitosos o de alto rendimiento también ayudan a otros equipos y compañeros de trabajo a crecer, mejorar y prosperar. Tomemos por ejemplo un equipo de ventas y marketing con responsabilidad sobre todo un segmento de mercado como la hostelería, o la industria del metal. El equipo no puede cambiar el precio o el nombre del producto solamente. Sin embargo, tendría un mandato claro para priorizar el trabajo, crear una estrategia de marketing, encontrar revendedores y hacer otras tareas similares. Algunas actividades que caen bajo el mandato del equipo autogestionado, dentro de una organización podrían incluir:

  • asumir la responsabilidad de los objetivos de venta
  • responder a las quejas y consultas
  • dirigir/implementar el enfoque de marketing
  • colaborar con otros equipos y compartir las lecciones aprendidas por ellos
  • proponer mejoras en los precios

¿Para qué autogestionarse?

Al tener la capacidad de decidir sobre los procesos, objetivos y detalles de los productos, los equipos de autogestión están mejor equipados para manejar situaciones complejas e impredecibles. Combinan sus habilidades y conocimientos para rastrear desviaciones, hacer mejoras, reenfocar y cambiar la trayectoria. Esto contrasta con una jerarquía de gestión de cascada, en la que los empleados se controlan desde arriba y reciben instrucciones de la jerarquía superior (típica estructura JEFE-SUBORDINADO).

Tomemos como ejemplo a un Project Manager… Cuando se producen cambios, un Project manager debe ser (obligatoriamente) lo suficientemente perspicaz y estar suficientemente informado como para dar una dirección sólida a varios empleados (y ya sabemos que no siempre será así, porque la capacidad humana puede ser limitada y limitante a la vez). A su vez (y a menudo) esto requiere una alineación con otros Project Managers, lo que ralentizaría (inevitablemente) la respuesta. Si las nuevas instrucciones causan problemas en otras partes de la organización, a menudo se necesita tiempo para que se note, se encuentre la causa y se mejoren las instrucciones. Este escenario reduce tanto la motivación como la productividad.

Ahora tomemos a los Equipos Autogestionados… Estos equipos, colaboran constantemente con otros equipos, señalan mejoras y aprenden rápido, lo que los hace más motivados y productivos.

Percepciones Erróneas Comunes de los Equipos Autogestionados

Hay algunas percepciones erróneas comunes sobre las Equipos Autogestionados, generalmente relacionadas con: la autonomía, la autodirección y la planificación.

Autonomía – Los Equipos Autogestionados no tienen, ni necesitan, una autonomía completa. Sin embargo, tienen límites claros (idealmente inspiradores), dentro de los cuales pueden operar libremente. Por ejemplo, un Equipos Autogestionado no decidirá sobre la entrega gratuita de un producto a un determinado cliente, sino que puede ayudar a seleccionar segmentos de clientes específicos o presentar propuestas de mejora de precios al equipo encargado de la fijación de precios. Un equipo prospera cuando la libertad excede (un poco) su madurez actual, esto da a los miembros del equipo la posibilidad de crecer y asumir aún más responsabilidad.

Autodirigido – Los Equipos Autogestionados no tienen la autoridad de decidir – de forma unilateral – sus propios objetivos, dirección y ambiciones. Los Equipos Autogestionados necesitan una dirección general clara de la empresa, para que puedan colaborar con otros equipos en la mejor manera de contribuir a los objetivos y propósitos de toda la empresa u organización.

No hay planificación – Las PYMES, por ejemplo, saben que deben encargarse de toda la planificación de su pequeña o mediana empresa, pero la vez, saben que esta planificación desempeña un papel menos importante que el logro de los objetivos o la satisfacción del cliente. Si esta PYME, por ejemplo, compartieran los planes con las partes interesadas y otros equipos, la planificación a corto plazo, se haría más fácil y el objetivo de satisfacer al cliente estaría mejor logrado.

Liderar un equipo autogestionado – 3 consejos clave

Ya hemos hablado sobre la definición de un Líder Sirviente para ver las diferencias en tre un Scrum Master y un Project Manager… Cuando un equipo gestiona su propio trabajo, el trabajo del líder cambia para crear un contexto o entorno adecuado. Diseñar, construir y mejorar el contexto del equipo implica mucho trabajo, así que, ¿dónde centrarse? Tres responsabilidades clave surgen de este nuevo tipo de liderazgo:

El papel principal de un líder es ofrecer una dirección clara

Alineada e inspiradora. Hay eslóganes que dicen «sin esfuerzo de puerta a puerta» de una compañía de ferrocarriles, o «energía neutra en carbono» de una compañía de energía. Estos eslóganes están, por supuesto, respaldados por una estrategia, Marketing que maneja datos (objetivos y ambiciosos) y un conjunto de acciones. Cualquier dirección que se dé al Equipo Autogestionado no esbozará las tareas individuales de cada uno para el, por ejemplo, próximo medio año – eso depende de ellos. Entonces…

¿Cómo logran los líderes exitosos esta forma de trabajo? ¿Es sólo una cuestión de decidir y transmitir?

La mejor práctica es llevar a cabo múltiples talleres/reuniones donde los líderes y varios miembros diferentes del equipo colaboran para elaborar una dirección. También es crucial validar y mejorar esa dirección algunos meses después. El líder debe escuchar, pero también tomar decisiones claras y tangibles. La dirección elegida debe ser una que desafíe a un equipo a pensar » outside the box » y explorar formas innovadoras de alcanzar los objetivos.

Con límites seguros y claros

Los equipos autogestionados, tienen una mentalidad proactiva, orgullosa, comprometida y capaz de trabajar con un alto rendimiento, cuando se les da la cantidad adecuada de libertad. Muy poca libertad crea pasividad, frustración y desmotivación. Demasiada libertad tiene el mismo efecto. Un líder debe establecer un mandato claro.

El equipo debe tener diferentes áreas de toma de decisiones, como la planificación, el establecimiento de prioridades, los enfoques, las tácticas, las mejoras de los productos y servicios, o la satisfacción de las expectativas de los clientes. En estas áreas pueden tomar decisiones por sí mismos y aprender de ello a lo largo del camino. En los casos en que se otorgue menos autoridad para la toma de decisiones, debe quedar claro quiénes son los que deciden desde fuera del equipo y con qué rapidez se toman las decisiones.

Construir e impulsar una cultura de equipo saludable.

Es una responsabilidad crucial. El líder tiene una enorme influencia en el comportamiento, los valores y las reglas del equipo, tanto escritas como no escritas. Por ejemplo, dar a un miembro del equipo una tarea separada y recompensar su trabajo en ella indirectamente sugiere que el equipo no necesita colaborar. Cuando -por otra parte- el líder pregunta a todo el equipo qué se puede aprender de un error, sin señalar quién es el culpable, promueven una cultura de apoyo a la colaboración para rectificar los problemas. Los líderes exitosos tienen una visión clara de la cultura de equipo y dedican tiempo y energía para ayudar a que florezca

Ir más allá de LIDERAR el Equipo Autogestionado!

 

Implementar un equipo autogestionado no garantiza un éxito inmediato. Se trata de algo más que establecer/crear un equipo autogestionado. Se necesita trabajo duro, atención y diferentes habilidades de liderazgo, como la capacidad de hacer «preguntas poderosas», comprometerse con «franqueza y coraje radical», «facilitación profesional y «escucha empática». Años de hablar, entrenar y observar a los líderes revelan que es necesario un cambio de prioridades, la comprensión de que mejorar el contexto importa más que las prioridades diarias o la asignación de tareas. Está cambiando el enfoque de «acciones, horarios y métricas» a «facilitar la apropiación, la confianza y la dirección». Es un paso de la gestión de equipos a explicar a los interesados (y a la alta dirección) lo que deben hacer de forma diferente para ayudar a los equipos a crecer más rápidamente. Sobre todo, se trata de dedicar tiempo a escuchar realmente a los equipos, ver lo que necesitan para asumir la propiedad en áreas como el producto, la satisfacción del cliente, la planificación, la calidad y la mejora continua.

 

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Emocional Scrum, es una formación dirigida a que las empresas, de cualquier ámbito tengan un aprendizaje y pongan en práctica, el marco de trabajo Scrum, así como en paralelo, ayudar a las personas a tener mejor gestión emocional y por lo tanto mayor rendimiento laboral. .

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