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¿Por Qué Emocional Scrum?

A lo largo de nuestra experiencia, hemos detectado cómo los Equipos de Trabajo dejaban de ser «equipos» para convertirse en algo distinto. Los Individuos que lo formaban, carecían de herramientas que les ayudaran a FOCALIZAR en el trabajo, primero de forma individual, después en forma de Equipo (por este orden). Para al final dejar de dar valor al producto o servicio que estaban desarrollando.

 ¿Cómo es nuestra Formación?

Nos enfocamos desde el principio en las necesidades REALES de la Empresa. No creemos en la teoría y por ello hemos desarrollado una formación eminentemente PRÁCTICA. Somos un equipo multidisciplinar CENTRADOS EN DAR VALOR constante a las empresas y a sus empleados. Nuestra Pionera e Innovadora Formación, trata de cubrir aspectos muy importantes dentro de cualquier organización. Creemos firmemente en los 3 pilares de Scrum (TRANSPARENCIA, INSPECCIONAR Y ADAPTAR) y con ellos hemos desarrollado esta formación altamente efectiva. Emocional Scrum, es una formación dirigida a que las empresas, de cualquier ámbito tengan un aprendizaje y pongan en práctica, el marco de trabajo Scrum, así como en paralelo, ayudar a las personas a tener mejor gestión emocional, mayor rendimiento emocional.

 ¿Qué es Scrum?

Scrum es un subconjunto de la Metodología Agile. Es un marco ligero de trabajo para el desarrollo ágil, y además es el más utilizado.

¿Qué es un marco de trabajo SCRUM?

Un «marco de trabajo» basado en SCRUM es un conjunto particular de prácticas que se sigue para que un proceso y su propósito, se hagan de una forma más eficiente y ordenada.

¿En qué se distingue SCRUM de otros Frameworks Agiles?

Un proceso Scrum se distingue de otros procesos ágiles por conceptos y prácticas específicos. El scrum aumenta significativamente la productividad y reduce el tiempo de obtención de beneficios en relación con los procesos clásicos de «cascada» que se utilizan a día de hoy. Los procesos Scrum permiten a las organizaciones ajustarse sin problemas a los requisitos que cambian rápidamente y producir un producto que cumple los objetivos empresariales en evolución. Un proceso Scrum ágil beneficia a la organización ayudándola a:

• Aumentar la calidad de los productos o servicios finales
• Proporcionar mejores estimaciones mientras se pasa menos tiempo creándolas
• Enfrentar mejor los cambios
• Estar más en control del calendario y estado del proyecto
• Y mucho más…

 ¿Qué es la Educación Emocional?

Entendemos por Educación Emocional al desarrollo de habilidades sociales y emocionales (también llamadas competencias emocionales) aquellas que contribuyen a que regulemos mejor nuestras emociones y así podamos entablar una mejor relación con nuestro entorno. Algunas de estas habilidades son:

• La motivación
• La empatía
• La capacidad de relacionarse
• El conocimiento de las emociones

¿Para qué es importante la Agilidad Emocional en la Empresa?

Se ha demostrado que en distintas ocasiones a lo largo de la vida el desarrollo de estas habilidades «emocionales» pueden ser más importantes que las habilidades intelectuales. Por ello es que algunas veces podemos conocer a personas que tienen coeficientes intelectuales altísimos pero que en un momento de tensión pierden los estribos y pueden tomar malas decisiones. O a la inversa: podemos conocer personas que puede que no tengan un tan alto coeficiente intelectual, pero saben gestionar mejor sus emociones y, por lo tanto, saben enfocar y sus decisiones en ambientes laborales estresantes.  

De Predecir y Planificar a… Experimentar y Adaptar

En el mundo impredecible y complejo en el que vivimos, las organizaciones son prudentes al alejarse de sus mecanismos de predicción y planificación y al acercarse cada vez más, a procesos de adaptación continuo. Cada vez más organizaciones empiezan a entender que deben ser capaces de ser más rápidas, adaptables, receptivas y ÁGILES. Por lo tanto, no es de extrañar que estas palabras de moda se escuchen en organizaciones de todo el mundo.

Pero dejando a un lado los términos populares, la pregunta sería… ¿cómo hacerlo? Podemos echar un vistazo a las más de 50 organizaciones más avanzadas del mundo y estudiar en detalle cómo logran romper la inercia y la burocracia y, por lo tanto, se convierten en lugares de trabajo armónicos y exitosos. Aquí hay algunas lecciones importantes que son denominador común a todas ellas:

1. Propósito y valores sólidos
2. Trabajo en Equipo
3. Liderazgo basado en el apoyo a los equipos
4. Experimentar y adaptar
5. Libertad y confianza en el equipo
6. Autoridad Distribuida y no Focalizada
7. Transparencia radical
8. Captación de Talento y Maestría continua

Olvídate de las predicciones y de la planificación

En esas más de 50 empresas, también se suele escuchar constantemente, algunas de estas frases inspiradoras, durante el desarrollo de su actividad:

“Simplemente experimenta».

«Intenta algo nuevo todo el tiempo.»

«Aprovecha las oportunidades que tienes delante de ti.»

«Si fallas, intenta otra cosa.»

«Sigue moviéndote».

«Resuelve los problemas, de una forma u otra.»

La mayoría de estas empresas se centran en iniciar constantemente nuevos experimentos. Experimentos para mejorar sus productos y servicios, pero también para mejorar su forma de trabajar. Para ellos parece ser más importante ser capaces de adaptarse rápidamente que tratar de predecir lo que podría (o no) venir en su camino. Demuestran que con adaptaciones rápidas y pequeñas son capaces de afrontar con éxito el mundo laboral, el cual es cada vez más complejo.

Experimentar es reconocer que se cometerán errores

Una de las actitudes más dañinas en los negocios es la actitud de «siempre lo hemos hecho así». La falta de apertura a nuevos experimentos puede matar la innovación y la creatividad. Para superar esto, las organizaciones más ágiles se centran en desafiar el “status quo” tanto como sea posible. Promueven la experimentación a través de una serie de ideas y prácticas. He aquí algunas de estas ideas y prácticas, para desarrollar la creatividad e innovación:

¿Es seguro intentarlo?

A menudo, se encuentran prácticas y dichos que promueven la experimentación con esta idea en la cabeza «hazlo si es seguro intentarlo».

Probablemente todos sabemos las reacciones que se puede tener cuando nos proponen experimentar con algo nuevo: «Eso no funcionará nunca debido a …», «Vamos a fallar si hacemos eso», o «Hagamos esto de acuerdo con el proceso estándar»… Para superar estos obstáculos, dichas organizaciones promueven el slogan de «al menos, dale una oportunidad«. Si no puedes encontrar ninguna objeción dura o prueba real de que algo no va a funcionar, simplemente experimenta y mira lo que pasa… ¿Y si al hacerlo acabas de avanzar mil pasos en tu proyecto? ¡Sería algo fantástico! ¿verdad?

Hazlos visibles y evalúa

Los experimentos deben probarse durante un período de tiempo serio y predefinido. Es fundamental hacer visibles los experimentos y asegurarse de evaluarlos después del período de prueba inicial. Mantener los que funcionan y descartar los que no. Se trata de probar nuevas ideas, y tomar decisiones basadas en la evidencia sobre cómo avanzar. Desde el momento en que los equipos empiezan a centrarse en 5 o más ideas de productos, tienen un 50% más de posibilidades de lanzar un producto con éxito».

Crear un ambiente seguro

Es decir, crear un ambiente seguro donde la gente se atreva a fracasar. Hay que olvidar las reglas y dar la bienvenida al fracaso. Darse cuenta de que el mundo se ha vuelto demasiado complejo para hacer todas las cosas perfectamente. Aprender de los errores más rápido que tu competencia, y mejorar antes de que lo hagan. Como dijo sabiamente Daniel Ek, cofundador de Spotify: «nuestro objetivo es cometer errores más rápido que nadie».

Aprender del fracaso

Una vez que se crea un entorno seguro y la gente se atreve a debatir abiertamente de sus fracasos, es importante no cometer los mismos errores dos veces y aprender del fracaso.  Comprender que el fracaso es una parte vital del proceso de experimentación. De hecho, la capacidad de fracasar es posiblemente uno de los activos más importantes. Para saber que algo es bueno, se debe comparar con ese “algo” que sabíamos que era malo. Sin el fracaso no habrá un verdadero progreso. Los experimentos fallidos son útiles. Es obligatorio compartirlos y aprender de ellos, tanto como sea posible. Si no hay experimentos fallidos, no se está avanzando lo suficientemente rápido.

Premiar la experimentación

Otra práctica poderosa que hemos visto es premiar la experimentación. Por ejemplo, promover la innovación y el espíritu emprendedor premiando cada X tiempo, las mejores ideas nuevas con presupuesto y experiencia para ejecutarlas.

Es hora de experimentar

Compañías como Google y 3M, pero también organizaciones gubernamentales como el Departamento de Seguridad Social de Bélgica, literalmente se toman el tiempo para experimentar. Dedican un cierto porcentaje de sus horas de trabajo explícitamente a la experimentación. En Google (o al menos en algunas partes de Google) es el 20% del tiempo, mientras que, en el Departamento de Seguridad Social belga, es el 10%.

Experimentar con todo lo que haces

La adaptabilidad es una de las principales fortalezas de las organizaciones altamente avanzadas y ágiles. Abrazan la experimentación en sus productos y ofertas de servicios, pero también en su forma de trabajar y en sus esfuerzos de cambio organizativo. El cambio es algo que es una parte esencial de su trabajo diario y no, hacerlo cómo comúnmente se suele hacer (RE-organización a gran escala de una sola vez en varios años)

Se dan cuenta de que es mejor experimentar y fallar que no cometer ningún error. Se esfuerzan constantemente por reinventar la organización antes de que el mundo se lo exija. Porque entendieron muy bien a Charles Darwin cuando escribió: «no es la más fuerte de las especies la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que más y mejor responde al cambio y se adapta».

Si eres propietario, jefe, CEO, trabajador o similar de una empresa u organización, tanto pública como privada. Nos encantaría poder ayudarte a ti y tu equipo a poner en práctica estos consejos.

Emocional Scrum, es una formación dirigida a que las empresas, de cualquier ámbito tengan un aprendizaje y pongan en práctica, el marco de trabajo Scrum, así como en paralelo, ayudar a las personas a tener mejor gestión emocional y por lo tanto mayor rendimiento laboral.

Por favor CONTACTA con nosotros, estaremos encantados de poder ayudar a adaptar EMOCIONAL SCRUM

¿Qué es un equipo de autogestión?

Un equipo autogestionado es un grupo de individuos que utilizan sus diversas habilidades, conocimientos y experiencia para lograr un objetivo común. Dentro de los límites, es responsabilidad de los miembros del equipo gestionar su propio trabajo, decidir cómo alcanzar los objetivos, crecer como equipo, mejorar continuamente y gestionar las partes interesadas. Los equipos autogestionados exitosos o de alto rendimiento también ayudan a otros equipos y compañeros de trabajo a crecer, mejorar y prosperar. Tomemos por ejemplo un equipo de ventas y marketing con responsabilidad sobre todo un segmento de mercado como la hostelería, o la industria del metal. El equipo no puede cambiar el precio o el nombre del producto solamente. Sin embargo, tendría un mandato claro para priorizar el trabajo, crear una estrategia de marketing, encontrar revendedores y hacer otras tareas similares. Algunas actividades que caen bajo el mandato del equipo autogestionado, dentro de una organización podrían incluir:

• asumir la responsabilidad de los objetivos de venta
• responder a las quejas y consultas
• dirigir/implementar el enfoque de marketing
• colaborar con otros equipos y compartir las lecciones aprendidas por ellos
• proponer mejoras en los precios

¿Para qué autogestionarse?

Al tener la capacidad de decidir sobre los procesos, objetivos y detalles de los productos, los equipos de autogestión están mejor equipados para manejar situaciones complejas e impredecibles. Combinan sus habilidades y conocimientos para rastrear desviaciones, hacer mejoras, reenfocar y cambiar la trayectoria. Esto contrasta con una jerarquía de gestión de cascada, en la que los empleados se controlan desde arriba y reciben instrucciones de la jerarquía superior (típica estructura JEFE-SUBORDINADO).

Tomemos como ejemplo a un Project Manager… Cuando se producen cambios, un Project manager debe ser (obligatoriamente) lo suficientemente perspicaz y estar suficientemente informado como para dar una dirección sólida a varios empleados (y ya sabemos que no siempre será así, porque la capacidad humana puede ser limitada y limitante a la vez). A su vez (y a menudo) esto requiere una alineación con otros Project Managers, lo que ralentizaría (inevitablemente) la respuesta. Si las nuevas instrucciones causan problemas en otras partes de la organización, a menudo se necesita tiempo para que se note, se encuentre la causa y se mejoren las instrucciones. Este escenario reduce tanto la motivación como la productividad.

Ahora tomemos a los Equipos Autogestionados… Estos equipos, colaboran constantemente con otros equipos, señalan mejoras y aprenden rápido, lo que los hace más motivados y productivos.

Percepciones Erróneas Comunes de los Equipos Autogestionados

Hay algunas percepciones erróneas comunes sobre las Equipos Autogestionados, generalmente relacionadas con: la autonomía, la autodirección y la planificación.

Autonomía – Los Equipos Autogestionados no tienen, ni necesitan, una autonomía completa. Sin embargo, tienen límites claros (idealmente inspiradores), dentro de los cuales pueden operar libremente. Por ejemplo, un Equipos Autogestionado no decidirá sobre la entrega gratuita de un producto a un determinado cliente, sino que puede ayudar a seleccionar segmentos de clientes específicos o presentar propuestas de mejora de precios al equipo encargado de la fijación de precios. Un equipo prospera cuando la libertad excede (un poco) su madurez actual, esto da a los miembros del equipo la posibilidad de crecer y asumir aún más responsabilidad.

Autodirigido – Los Equipos Autogestionados no tienen la autoridad de decidir – de forma unilateral – sus propios objetivos, dirección y ambiciones. Los Equipos Autogestionados necesitan una dirección general clara de la empresa, para que puedan colaborar con otros equipos en la mejor manera de contribuir a los objetivos y propósitos de toda la empresa u organización.

No hay planificación – Las PYMES, por ejemplo, saben que deben encargarse de toda la planificación de su pequeña o mediana empresa, pero la vez, saben que esta planificación desempeña un papel menos importante que el logro de los objetivos o la satisfacción del cliente. Si esta PYME, por ejemplo, compartieran los planes con las partes interesadas y otros equipos, la planificación a corto plazo, se haría más fácil y el objetivo de satisfacer al cliente estaría mejor logrado.

Liderar un equipo autogestionado – 3 consejos clave

Ya hemos hablado sobre la definición de un Líder Sirviente para ver las diferencias en tre un Scrum Master y un Project Manager… Cuando un equipo gestiona su propio trabajo, el trabajo del líder cambia para crear un contexto o entorno adecuado. Diseñar, construir y mejorar el contexto del equipo implica mucho trabajo, así que, ¿dónde centrarse? Tres responsabilidades clave surgen de este nuevo tipo de liderazgo:

El papel principal de un líder es ofrecer una dirección clara

Alineada e inspiradora. Hay eslóganes que dicen «sin esfuerzo de puerta a puerta» de una compañía de ferrocarriles, o «energía neutra en carbono» de una compañía de energía. Estos eslóganes están, por supuesto, respaldados por una estrategia, Marketing que maneja datos (objetivos y ambiciosos) y un conjunto de acciones. Cualquier dirección que se dé al Equipo Autogestionado no esbozará las tareas individuales de cada uno para el, por ejemplo, próximo medio año – eso depende de ellos. Entonces…

¿Cómo logran los líderes exitosos esta forma de trabajo? ¿Es sólo una cuestión de decidir y transmitir?

La mejor práctica es llevar a cabo múltiples talleres/reuniones donde los líderes y varios miembros diferentes del equipo colaboran para elaborar una dirección. También es crucial validar y mejorar esa dirección algunos meses después. El líder debe escuchar, pero también tomar decisiones claras y tangibles. La dirección elegida debe ser una que desafíe a un equipo a pensar » outside the box » y explorar formas innovadoras de alcanzar los objetivos.

Con límites seguros y claros

Los equipos autogestionados, tienen una mentalidad proactiva, orgullosa, comprometida y capaz de trabajar con un alto rendimiento, cuando se les da la cantidad adecuada de libertad. Muy poca libertad crea pasividad, frustración y desmotivación. Demasiada libertad tiene el mismo efecto. Un líder debe establecer un mandato claro.

El equipo debe tener diferentes áreas de toma de decisiones, como la planificación, el establecimiento de prioridades, los enfoques, las tácticas, las mejoras de los productos y servicios, o la satisfacción de las expectativas de los clientes. En estas áreas pueden tomar decisiones por sí mismos y aprender de ello a lo largo del camino. En los casos en que se otorgue menos autoridad para la toma de decisiones, debe quedar claro quiénes son los que deciden desde fuera del equipo y con qué rapidez se toman las decisiones.

Construir e impulsar una cultura de equipo saludable.

Es una responsabilidad crucial. El líder tiene una enorme influencia en el comportamiento, los valores y las reglas del equipo, tanto escritas como no escritas. Por ejemplo, dar a un miembro del equipo una tarea separada y recompensar su trabajo en ella indirectamente sugiere que el equipo no necesita colaborar. Cuando -por otra parte- el líder pregunta a todo el equipo qué se puede aprender de un error, sin señalar quién es el culpable, promueven una cultura de apoyo a la colaboración para rectificar los problemas. Los líderes exitosos tienen una visión clara de la cultura de equipo y dedican tiempo y energía para ayudar a que florezca

Ir más allá de LIDERAR el Equipo Autogestionado!

Implementar un equipo autogestionado no garantiza un éxito inmediato. Se trata de algo más que establecer/crear un equipo autogestionado. Se necesita trabajo duro, atención y diferentes habilidades de liderazgo, como la capacidad de hacer «preguntas poderosas», comprometerse con «franqueza y coraje radical», «facilitación profesional y «escucha empática». Años de hablar, entrenar y observar a los líderes revelan que es necesario un cambio de prioridades, la comprensión de que mejorar el contexto importa más que las prioridades diarias o la asignación de tareas. Está cambiando el enfoque de «acciones, horarios y métricas» a «facilitar la apropiación, la confianza y la dirección». Es un paso de la gestión de equipos a explicar a los interesados (y a la alta dirección) lo que deben hacer de forma diferente para ayudar a los equipos a crecer más rápidamente. Sobre todo, se trata de dedicar tiempo a escuchar realmente a los equipos, ver lo que necesitan para asumir la propiedad en áreas como el producto, la satisfacción del cliente, la planificación, la calidad y la mejora continua.

 

Emocional Scrum, es una formación dirigida a que las empresas, de cualquier ámbito tengan un aprendizaje y pongan en práctica, el marco de trabajo Scrum, así como en paralelo, ayudar a las personas a tener mejor gestión emocional y por lo tanto mayor rendimiento laboral. .

Desde su concepción hace bastante tiempo, Scrum se ha aplicado para desarrollar productos o servicios complejos, proporcionando un marco para la entrega de productos empíricos. Existe una falsa concepción, sobre el uso de SCRUM, ya que la mayoría, entienden que se usa sólo en los equipos que desarrollan productos informáticos o tecnológico… NADA MÁS LEJOS DE LA REALIDAD. Hay muchos ejemplos de equipos que trabajan con (y se benefician de) Scrum en otros contextos: Equipos de RRHH, equipos de marketing, trabajo policial, dirección de una empresa, etc.

Aplicar metodologías AGILE en la policía,especialmente el SCRUM, es un buen ejemplo de cómo aplicar Scrum en contextos bastantes diferentes a lo relacionado con TI, software o similar.

Veamos cómo se puede aplicar exitosamente el Scrum en un equipo de la policía que trabaja en la detección y prevención del delito cibernético.

Aplicación de SCRUM dentro de la Organización Policial

Para entender las siguiente líneas, veamos algunos conceptos fundamentales del marco de trabajo SCRUM

Concepto peliagudo: El Incremento

En Scrum, el incremento es el resultado… es decir, el resultado que el equipo Scrum entrega, una vez está listo…. Y que se espera que entregue valor al “cliente” final.

El incremento de forma oficial en la guía Scrum es:

 “Un incremento es un resultado de trabajo inspeccionable y hecho según lo que se haya definido como “HECHO” en la organización… Este resultado, debe estar sustentado por el empirismo (Método o procedimiento que está basado en la experiencia y en la observación de los hechos). El incremento es un paso más hacia una visión o una meta global”

En resumen, el Incremento es:

• un resultado, que puede ser inspeccionado
• un resultado que se asume como valioso
• este resultado debería estar en un estado «hecho»
• este resultado debería ser parte de una visión o una meta.

¿Quién es el cliente final, en este especial contexto?

Pues en realidad el cliente final serían los supervisores de ese equipo que trabaja en la detección y prevención del delito cibernético. Pues el incremento, es el resultado de una labor de investigación que necesita estar hecho, para poder avanzar hacía un meta clara, DETENER AL DELINCUENTE.

Los equipos de policía crean resultados. Por ejemplo, un expediente policial oficial, que contiene una descripción de las pruebas, que es utilizado por el fiscal para abrir el caso y con suerte, conseguir que se condene a un delincuente. Pero también los registros necesarios para asegurarse de que la información del expediente es admisible en el tribunal

Uno de los registros que necesita el expediente policial es una descripción sistemática y sólida de cómo se construyeron las pruebas. Como parte de esto, los cambios y datos relevantes deben ser introducidos en un sistema informático. Sólo cuando el expediente policial se basa en registros y descripciones oficiales (y se puede rastrear hasta ellos), es admisible en los tribunales (está hecho)

El archivo oficial de la policía y los registros, se producen para ayudar a alcanzar una visión o un objetivo. Esta visión o meta podría ser… hacer el mundo un poco más justo y crear un efecto disuasorio, detectando y en última instancia, condenando y castigando los actos delictivos y las personas que perpetran ese delito.

Otro ejemplo, también en el contexto policial

 La prevención del delito y las víctimas

Los equipos de policía crean productos (sí como un producto de marketing…)  por ejemplo, un evento o una publicación que ayuda a educar a los civiles y a las organizaciones sobre cómo ser más resistentes contra los delincuentes que cometen delitos en los domicilios.

Para que este tipo de publicación/evento se considere «hecho», debe ajustarse a todas las normas y reglamentos de las comunicaciones de la policía, así como a cierto nivel de lenguaje, para que la comunicación de ese evento, sea realmente efectiva. El evento o la publicación debe estar en un estado tal que, sin necesidad de realizar ningún otro trabajo adicional, pueda utilizarse para apoyar las actividades de prevención. Esto significa que no se deberían hacer más trabajos (por ejemplo, correcciones ortográficas) para que se considere “HECHO”. Hay que tener en cuenta que esto no significa que no sea posible realizar mejoras en el “producto”. Pero si se considera hecho por la organización, no deberían ser necesarias más mejoras para la publicación (lanzamiento del producto, en este caso, publicación online en las redes sociales de la publicación)

La visión o meta en este caso podría ser: cómo la educación sobre seguridad en el hogar (las cerraduras, mirilla, puertas blindadas, etc…) pueden ayudar a prevenir el delito. Minimizar el impacto de los delincuentes asegurándose de que los ciudadanos no son convertidos tan fácilmente, en víctimas

Como hemos mencionado, se puede observar que el segundo ejemplo se parece mucho al contexto del marketing de un producto. Por supuesto, para prevenir los delitos, la policía necesita llegar a los ciudadanos. Al igual que los equipos de marketing quieren llegar a los clientes (potenciales). Los contenidos y objetivos pueden ser diferentes, pero el tipo de trabajo es muy similar.

Conclusión

Y finalmente, con estos ejemplos, entendemos el falso mito antes mencionado… y se podría confirmar que  Scrum, facilita enormemente el trabajo en equipo en cualquier organización.

 

Emocional Scrum, es una formación dirigida a que las empresas, de cualquier ámbito tengan un aprendizaje y pongan en práctica, el marco de trabajo Scrum, así como en paralelo, ayudar a las personas a tener mejor gestión emocional y por lo tanto mayor rendimiento laboral.

Estas son algunas de las preguntas que a menudo recibimos de la implicados en nuestras clases. Antes de entrar en una visión general de las diferencias entre un Scrum Master y un Project Manager, vamos a empezar con la conclusión, que es: El Scrum Master no es un Project Manager basado en METODOLOGÍA AGILE.

¿Qué es un Scrum Master?

La responsabilidad clave, o el propósito del rol de Scrum Master es administrar/gestionar la implementación del Marco de Trabajo Scrum, promoviendo y apoyando el Scrum como se define en la Guía Scrum. El Scrum Master es responsable de ayudar a todos los implicados de una organización y especialmente del SCRUM TEAM a entender y promulgar la teoría, prácticas, reglas y valores de Scrum.

El Scrum Master es un Lider Sirviente del equipo Scrum que ayuda al equipo Scrum y su entorno a colaborar e interactuar, con el fin de maximizar el valor entregado por el Scrum Team.

El término Líder Sirviente fue acuñado por Robert K. Greenleaf, en un ensayo escrito en 1970, titulado The Servant as Leader (El líder como sirviente). En este ensayo, Greenleaf indicó que el líder sirviente es, ante todo, “sirviente”, destacando el sentimiento natural del ser humano de querer servir a los demás. Los líderes sirvientes se aseguran de que las principales prioridades (de aquellos a los que se está liderando) están siendo atendidas, es decir, se preocupan de que los “liderados” crezcan como personas. La Educación Emocional en la empresa, ayuda intensamente en este aspecto de crecimiento personal

Emocional Scrum, es una formación dirigida a que las empresas, de cualquier ámbito tengan un aprendizaje y pongan en práctica, el marco de trabajo Scrum, así como en paralelo, ayudar a las personas a tener mejor gestión emocional y por lo tanto mayor rendimiento laboral. .

Scrum Master y sus Responsabilidades:

Un Scrum Master enseña a los implicados en el desarrollo de un producto o servicio, sobre la agilidad y la estructura del Scrum. Por lo tanto, “Master” significa efectivamente maestro y Scrum Master es un Maestro del Scrum

Y ¿Quiénes son los implicados?  Pues son (en mayúsculas, los componentes del SCRUM TEAM, en minúsculas, el resto de implicados) a saber:

• PRODUCT OWNER
• EQUIPO DE DESARROLLO
• Gerente/CEO
• Clientes
• Cualquier otra personas o parte interesada dentro o fuera de la organización.

El fin del Scrum Master es el de ayudarles a obtener una mejor comprensión de Scrum. Por lo tanto, se podría ver al Scrum Master como un coach para el propietario del producto, los equipos de desarrollo y la organización;

Un Scrum Master facilita el correcto desarrollo de los llamados “EVENTOS” de Scrum, como el Sprint Planning, Sprint Review o Sprint Retrospective. Esto NO SIGNIFICA, por ejemplo reservar salas (de conferencias) o hacer de mensajero recordatorio a estos implicados. Significa reunir observaciones, preparar el evento, hacer de coach, facilitar a los implicados , etc… durante el evento. Por lo tanto, el Scrum Master es un facilitador.

Un Scrum Master Lidera la implementación Agile o Scrum en la organización, trabajando con todas las diferentes partes interesadas (empleados, gerentes, clientes, el consejo de administración y otros) con el fin de planificar y gestionar la implementación Agile. Un Scrum Master es por lo tanto un líder (servidor).

Lo que un Scrum Master NO hace

Como Regla general, el Scrum Master no tiene ningún papel en lo que respecta a los requisitos del negocio;

• NO crea ni gestiona a la Organización en sí misma, ni el proyecto
• NO gestiona el alcance, tiempo y presupuesto, necesarios para la correcta implementación de Scrum dentro de una organización
• NO crea ni gestiona los planes del proyecto, (Plan del Proyecto, los diagramas de Gantt, etc…)
• NO hace seguimiento y medición de los progresos del proyecto/equipo
• NO está pendiente de los resultados y/o subproductos del proyecto
• NO gestiona los retrasos del producto o servicio que se está desarrollando.
• NO controla los riesgos y/o oportunidades del proyecto, a no ser claro está, que estén relacionados con la implementación del scrum
• No mide el rendimiento del equipo de desarrollo.
• No ayuda en los procesos de selección del departamento de RRHH (incluyendo la gestión del rendimiento)

Ahora que hemos explorado el rol de Scrum Master, pasemos a la parte «Project Manager». La primera pregunta obvia sería, ¿qué es un Project Manager? ¿Y cuáles son sus responsabilidades? Tomaremos como referencia, algunas de las metodologías conocidas de Project Management, como son PM-Book o PRINCE2.

¿Qué es un Project Manager?

El Project Manager, gestiona un proyecto día a día y es el único con este enfoque diario en el proyecto. Como resultado, esta función nunca puede ser compartida. El Project Manager dirige el proyecto en nombre de la Junta del Proyecto dentro de las limitaciones especificadas y actúa de enlace a lo largo del proyecto con dicha junta . El Project Manager generalmente (desde la visión de la metodología PRINCE2) viene del cliente. Son responsables de todos los procesos de PRINCE2 excepto del proceso de Dirección de un Proyecto y Gestión de la Entrega del Producto.

Además de la definición anterior, un Project Manager también se encarga del apoyo al proyecto y de la gestión del equipo, en caso de que no haya directores de equipo en la organización. Esto significa que un Project Manager gestionará (el trabajo y el rendimiento de) los miembros individuales del equipo diariamente.

Lo que hace un Project Manager

El papel/trabajo de ser un Project Manager es muy amplio. Hay muchas tareas y responsabilidades relacionadas con el papel de Project Manager. Algunas de ellas son:

• Crea y gestiona el negocio/proyecto
• Gestiona el alcance, tiempo y presupuesto, necesarios para la correcta realización del proyecto
• Crea y gestiona los planes del proyecto (el plan del proyecto, los diagramas de Gantt y otros…)
• Hace el seguimiento y medición de los progresos del proyecto/equipo;
• Gestiona la calidad, identificación, seguimiento y gestión de los riesgos del proyecto
• Puede prestar servicios administrativos para el proyecto
• Asesora y orienta sobre los instrumentos de gestión del proyecto o la gestión de la configuración del mismo
• Administra los procedimientos de gestión de cambios durante la vida útil del proyecto

Lo que NO hace un Project Manager

• Rendir cuentas del éxito o el fracaso del proyecto (lo hace la Junta del Proyecto)
• Proporcionar una dirección unificada al proyecto (lo hace la Junta del Proyecto)
• Proporcionar los recursos y autorizar los fondos para el proyecto (lo hace la Junta del Proyecto)
• Proporcionar un apoyo visible y sostenido al director del proyecto (lo hace la Junta del Proyecto)
• Asegurar una comunicación eficaz dentro del equipo del proyecto y con los interesados externos (es tarea de la Junta del Proyecto)
• Especificar las necesidades (requisitos) de los usuarios que utilizarán los productos del proyecto (es tarea del cliente final)
• Servir de enlace entre el equipo de gestión del proyecto y los usuarios (es tarea del cliente final)
• Asegurarse de que la solución satisfaga las necesidades de los usuarios, especialmente en lo que respecta a la calidad y la facilidad de uso, y que se ajuste a los requisitos (es tarea del cliente final)
• Suministrar la información sobre los beneficios para el enfoque de gestión de beneficios (está a cargo del cliente final)

Características y habilidades compartidas por el Scrum Master y el Project Manager

Comunicación – Tanto los Scrum Masters como los Project Managers deben ser capaces de comunicarse bien con todas las partes interesadas de la organización. Deberían ser capaces de comunicarse eficazmente con los clientes, la dirección, los miembros del equipo, los usuarios, los proveedores y muchos otros.

Liderazgo – El liderazgo es una habilidad importante para ambos roles también, sin embargo, el tipo de liderazgo es diferente. El Scrum Master es más bien un Lider Sirviente, que lidera y gestiona el marco Scrum (implementación) y el crecimiento de la agilidad de las organizaciones. Para un Project Manager, tener grandes habilidades de liderazgo también es importante. Por ejemplo, para motivar a los equipos, convencer a la implicados sobre el enfoque del proyecto, liderar a la implicados en el proceso del proyecto, etc. Aunque no es intencional, un Project Manager podría actuar más bien con un estilo autocrático (dictador), mientras que eso sería muy poco probable para un Scrum Master.

Organización – Tanto los Scrum Masters como los Project Managers deben ser personas bien organizadas. Deberían ser bastante buenos para organizar su propio trabajo, equilibrar el trabajo y la vida privada, y también para ver el panorama general de “dónde estamos”.

Características o habilidades de un Scrum Master

Hay muchas habilidades y características relevantes que los grandes Scrum Masters tienen. Para no crear una lista exhaustiva, en este artículo compartiremos sólo tres principales habilidades y características:

Experto en Agile – Los grandes Scrum Masters son expertos en Agile. Han dominado el marco de Scrum, pero también son muy hábiles en otros marcos, métodos y prácticas Agile. Los Scrum Master son expertos en valores y principios Agile y saben cómo hacer de coach, orientar, entrenar y facilitar a otras personas en la adopción de estos valores.

Coach-Consultor – Los grandes Scrum Masters son un «coach» para el equipo de desarrollo, el propietario del producto y la organización. Son capaces de entrenar a la implicados, (haciendo preguntas poderosas, por ejemplo) cambiando así la mentalidad y el comportamiento de la implicados. También son consultores, que son capaces de ofrecer asesoramiento, compartir prácticas y proporcionar apoyo a las organizaciones en relación con la metodología Agile.

Lider Sirviente – El Scrum Master es un Lider Sirviente. Él o ella lidera con el ejemplo. El Scrum Master lidera el camino mostrando el comportamiento necesario para hacer que el cambio ocurra.

Características o habilidades de un Project Manager

Al igual que con el papel de Scrum Master, hay muchas características y habilidades de los grandes Project Managers, otras 3 de ellas serían:

Gestión del tiempo – La gestión del tiempo es una gran parte de la gestión de proyectos. Los Project Managers deben ser capaces de llevar su proyecto a tiempo. Necesitan administrar los plazos del proyecto. Por lo tanto, necesitan asegurarse de que ninguna parte del proceso tome más tiempo del que debería. Además de administrar su propio tiempo como Project Manager, necesitan ayudar a su equipo a administrar sus días y sacar el máximo provecho.

Negociación – Los Project Managers necesitan una fuerte capacidad de negociación, que les ayude a mantener el proyecto en marcha y a eliminar los principales obstáculos. Los Project Managers deben ser capaces de negociar eficazmente con la Junta del Proyecto, los equipos, los usuarios, los clientes y los proveedores, por ejemplo.

Gestión de riesgos – Los Project Managers deben ser buenos en la gestión de riesgos. Necesitan la capacidad de identificar, gestionar y abordar los riesgos con eficacia.

Conclusión

Hay bastantes diferencias entre los roles de Scrum Master vs. Project Manager. Por supuesto, hay cierta superposición en las características (más genéricas) y habilidades de ambos. Sin embargo, si observamos las responsabilidades, hay bastante poco solapamiento entre el rol de Scrum Master y el de Project Manager. Resumamos con una superposición de los tres primeros y una diferenciación de los tres primeros entre estos dos roles:

Las responsabilidades de los tres primeros se superponen entre el Scrum Master y el Project Managers:

Tanto el Scrum Master como el Project Manager son responsables de entrenar a la organización y a los equipos para mejorar la eficacia y la eficiencia de la organización y de los equipos;

Tanto el Scrum Master como el Project Manager no son responsables del éxito o el fracaso del proyecto. En un contexto de Scrum, el Product Owner sería en última instancia responsable del éxito de los productos. En un contexto de proyecto, la Junta del Proyecto (la parte ejecutiva del proyecto) sería responsable de esto.

Tanto el Scrum Master como el Project Manager ayudan a la organización a eliminar los impedimentos / bloqueos. Sin embargo, el Project Manager normalmente trata de resolver los impedimentos por sí mismo, mientras que el Scrum Master (preferentemente) entrena a la organización y a los equipos para que sean ellos los responsables de resolver los impedimentos por sí mismos.

Las tres principales diferencias de responsabilidad entre el Scrum Master y el Project Manager:

El Project Manager crea, administra y actualiza todas las formas de documentación (Project Brief, PID, Budget, Risk log, Project Plan, Gantt chart, etc, etc.). El Scrum Master no crea, administra y actualiza ninguna documentación.

El Project Manager crea, gestiona, divide y distribuye paquetes de trabajo entre los miembros del equipo. El Project Manager también administra el alcance para los interesados. Por lo tanto, el Project Manager tiene una responsabilidad relacionada con los requisitos y el contenido. El Scrum Master no tiene ningún contenido, requisitos o relación con el producto. El Scrum Master no administra paquetes de trabajo, personas, recursos, materiales u otros.

El rol de Project Manager es una posición muy amplia. Contiene muchas responsabilidades diferentes, que a veces no tienen ninguna relación clara (por ejemplo, escribir un caso de negocios VS coaching y motivar a las personas). Sin embargo, el rol de Scrum Master está más enfocado. El Scrum Master aumenta la agilidad de las organizaciones, siendo un Lider Sirviente y ayudando a las personas a entender y promulgar el marco de Scrum

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Las emociones son parte de la experiencia humana.

Las emociones son esencialmente energía en movimiento (e-moción).  Cuando nuestras emociones fluyen libremente, pueden traernos energía y proporcionarnos el combustible para transformarnos y crecer.

Las emociones son información. ¿Qué haríamos en un trabajo, sin la adecuada información?

Cuando nuestras emociones fluyen libremente, tenemos acceso a más información que podemos usar para ayudar a guiar nuestras decisiones y nuestros comportamientos. Y obviamente no solo en una esfera personal, sino también en una esfera laboral, en un ambiente de trabajo.

Podríamos definir la agilidad emocional como la habilidad de reconocer y lidiar con nuestras emociones y las de los demás, y aprovechar las emociones para permitir el crecimiento y la transformación.

Imagina este mismo concepto, pero aplicado a las organizaciones, empresas, PYMES, cooperativas… Imagina poder crecer y mejorar los equipos de trabajo que forman dichas organizaciones…

Empezamos a tener problemas con un@ compañer@ cuando tratamos de negar o alejar nuestras emociones, respecto de la unión laboral que nos vincula. Empezamos a tener problemas cuando no podemos estar con nuestras propias emociones… Es entonces cuando podemos reaccionar a ciegas en lugar de elegir una respuesta intencional.  O tal vez evitamos situaciones que pueden provocar una emoción que no queremos…. Y es entonces cuando empiezan a aparecer los cuellos de botella en la productividad del equipo, haciendo que lo que se está desarrollando, no maximice su valor de forma constante y equilibrada, algunos ejemplos cotidianos, en un entorno laboral serían:

Ejemplos entornos laborales SIN agilidad Emocional

Alguien envía un correo electrónico a la dirección de copias, incluyéndome a mí, sin que realmente sea yo responsable de leer lo que pone… es entonces cuando me siento como si me hubieran tirado debajo del autobús.  Estoy furioso.  ¿Envío inmediatamente una respuesta sarcástica, o me tomo un momento para pensar por qué me siento así y qué es lo que realmente quiero?

Emocional Scrum emociones en la empresa

Otro ejemplo:

Un miembro del equipo está pasando por un momento difícil.  ¿Muestro mi incomodidad cuando se siente triste en el trabajo, o reconozco sus necesidades y creo un espacio seguro para que esté presente, aunque desanimado por ese momento difícil?

No hay «emociones buenas» o «emociones malas».  Algunas emociones pueden sentirse más expansivas mientras que otras

pueden

sentirse más constrictivas.  Pero todas ellas son válidas e informativas, y experimentaremos la gama completa a lo largo de nuestras vidas. Cuanto más grande y más auténticamente vivamos nuestras vidas, más amplia será nuestra experiencia emocional. Cuando las personas dan vida a sus habilidades y talentos, es cuando los individuos, equipos y organizaciones prosperan.

Cuando hacemos un trabajo que es significativo para nosotros, las emociones estarán presentes.

Como Scrum Master y Agile Coach, no puedo contar el número de veces que me he sentido decepcionado, frustrado, enfurecido, amargado por algo que hizo mi organización que socavó el progreso del proyecto.

A veces dejamos que esa emoción nos domine.  Y entonces, tal vez estemos desperdiciando mucha energía en una guerra sin una buena razón.  Tal vez olvidamos asumir una intención positiva y herimos una relación importante.  Tal vez dejamos que la amargura apagara nuestra vitalidad laboral.  Tal vez reaccionamos sin pensar, dando un mal ejemplo a nuestro equipo y causando un estrés innecesario.

Emocional Scrum,

es una formación dirigida a que las empresas, de cualquier ámbito tengan un aprendizaje y pongan en práctica, el marco de trabajo Scrum, así como en paralelo, ayudar a las personas a tener mejor gestión emocional y por lo tanto mayor rendimiento laboral. .

Cuando vemos situaciones estresantes en un nuestro entorno laboral, podemos conseguir ver esas situaciones y “darnos cuenta” de ellas y sentir la emoción que nos produce. Cuando un trabajo nos importa no pasa nada si estamos molestos con alguien. Podemos aprender a no atacar (emocionalmente) a esa persona.  Podemos permitirnos sentir plenamente esa emoción, sabiendo que probablemente pasará a través de nosotros en 90 segundos.  Podemos buscar y preguntarnos lo que esto nos dice sobre uno mismo.  Podemos llegar a asumir una intención positiva que nos mantenga curios@s.  Entonces podemos elegir la mejor manera de influir en nuestro entorno de trabajo, de una manera mucho más eficaz …más ÁGIL.

Cuando intentamos resolver problemas complejos con un equipo de personas maravillosamente emocionales y diversas, las emociones (que estarán presentes, continuamente) provocarán una retroalimentación positiva, una y otra vez… una y otra vez.

Cuando tenemos que tomar decisiones difíciles, las emociones nos ayudan a apuntar en la dirección correcta.

Con la creciente complejidad e imprevisibilidad, debemos ser capaces de tomar decisiones rápidamente y tener previsión para ver lo que puede venir.

Sin lugar a dudas, cuando se está trabajando, debemos reunir toda clase de datos e información.  Pero no podemos pasar demasiado tiempo reuniendo datos y analizándolos.  La emoción puede ser una pieza más de información accesible para añadir al tapiz.

Si me siento apático, ¿qué me dice eso?  Si me siento exuberante y un poco nervioso, ¿qué es lo importante de eso?  Si hay un sentimiento de pesadez con el equipo, ¿qué hay detrás de eso?

Cuando no tenemos agilidad emocional en nuestra empresa, dejamos que nuestras emociones dirijan nuestras vidas.

Nos sentimos menos “en control”.  Es probable que suframos las consecuencias de reaccionar sin intención. Podemos tener miedo de experimentar ciertas emociones.

Cuando no tenemos agilidad emocional en nuestra empresa, estamos menos en sintonía con nosotros mismos y con nuestr@s compañer@s. Nos quedamos atascados.  Nos perdemos información importante. La agilidad emocional en la empresa nos ayuda a ser un mejor entrenador, un mejor líder, un mejor miembro del equipo. La agilidad emocional te ayuda a tomar decisiones informadas, alcanzar tus metas y experimentar crecimiento.

¿Queremos ignorar o dejarnos llevar por nuestras emociones?  ¿O queremos experimentar plenamente y aprender de nuestras emociones?

Es una elección. Y únicamente está en tu mano decidir.

Si eres propietario, jefe, CEO, trabajador o similar de una empresa u organización, tanto pública como privada. Nos encantaría poder ayudarte a ti y tu equipo a poner en práctica estos consejos.

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